Verhandlungstipps von A-Z: Distributiv

distributive-kompetitive-Verhandlungen

Distributiv = Kompetitiv

Die typischen Verteilungskämpfe zwischen Lieferant und Kunde sind ihrer Natur nach distributiv – es geht um die Aufteilung definierter oder begrenzter Ressourcen. Neben Menge und Preis gibt es nur wenige Steuerungsgrößen, über die sich Konzessionen in einer Weise darstellen lassen, die auf beiden Seiten Nutzen schafft.

Es ist also ein typisches Nullsummenspiel: was der Eine gewinnt, verliert die Andere.

Win-Win?

Der klassische Ansatz des integrativen Verhandelns nach Harvard geht davon aus, dass beide Seiten am Ende besser dastehen als vorher oder als ohne Verhandlung.

Dazu gilt es im Konsens eine Lösung zu finden, bei der generell erstmal der Verteilungskuchen vergrößert werden soll (Make the pie bigger).

Eine beiderseitige Nutzenmehrung und ein WIN-WIN im Sinne integrativer Verhandlungsführung ist jedoch in distributiven Verhandlungen praktisch ausgeschlossen, weil es um die Verteilung knapper oder definierter Ressourcen geht. Trotzdem kann das Ergebnis optimal im Sinne von WIN-WIN sein:

Wenn beide Seiten das Maximum für sich herausholen!

Nehmen und Geben!

“Wenn Sie…, dann ich…!”

Darum geht es in distributiven Verhandlungen. Genau betrachtet ist das auch keine eigene Verhandlungsstrategie sondern eher eine Zustandsbeschreibung – eine Verhandlungsart.

Wichtig ist dabei, dass sich beide Verhandlungsparteien darüber im Klaren sind, dass es um Verteilungskämpfe geht, dass es beiden Seiten dient, wenn ein Ausgleich über gegenseitige Zugeständnisse und im wertschätzenden Umgang gefunden wird.

Das bedeutet wieder gerade nicht, dass Sie sich schiedlich-friedlich mit faulen Kompromissen oder Pseudo-Zugeständnissen abspeisen lassen.

Gerade wenn Sie die schwächere Seite vertreten, dann achten Sie darauf, dass Sie immer eine Gegenleistung fordern und bekommen, bevor Sie etwas aus der Hand geben.

Werkzeuge für distributive Verhandlungen

Wenn Sie sich in distributiven Verhandlungen behaupten wollen, brauchen Sie funktionierende Tools. Hier eine kleine Aufzählung:

  • Sie müssen ein klares Ziel und eine Ausstiegsgrenze haben
  • Sie müssen Ihre Alternative kennen und richtig bewerten
  • Sie müssen sich ganz genau über Ihre Interessen im Klaren sein
  • Sie müssen ein Smartes Nein parat haben

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Verhandlungsmodell nach Harvard

Harvard Verhandlungen

Das allgegenwärtige Konzept des Verhandelns „nach Harvard“ geht zurück auf das Buch Getting to Yes von Roger Fisher und William Ury. Es basiert auf Forschungsarbeiten an der Harvard Business School und stellte bei seinem Erscheinen manches auf den Kopf. Das ebenfalls allgegenwärte WIN – WIN ist die zugespitzte Kernforderung des Konzepts. Um dies zu erreichen, sind beide (alle) Verhandlungsparteien gefordert:

  • Auf Interessen fokussieren, nicht auf Positionen
    • Dies bedeutet eine offene Kommunikation über eigene und gemeinsame Interessen.
  • Gemeinsam Optionen zum Vorteil beider (aller) Verhandlungsparteien entwickeln
    • Der Schlüsselpunkt. Wenn dies nicht gegeben ist, kann das Verhandlungsergebnis kein WIN-WIN sein.
  • Objektive, jederzeit nachprüfbare Kriterien für die Beurteilung des Verhandlungsergebnisses schaffen
    • Eine schwierige Forderung. Denn Menschen sind nun mal nicht objektiv, sondern stets subjektiv.
  • Mensch & Problem getrennt behandeln
    • Dies entspricht der Forderung, die man auch aus anderen Bereichen kennt: einen Menschen nicht mit seinem Verhalten gleichzusetzen.
    • Versteckt in dieser Forderung war auch die Aufforderung, seine Emotionen zu kontrollieren bzw. unter Verschluss zu halten: nicht emotional Verhandeln.

Mit diesen Forderungen definiert sich dieses Verhandlungskonzept als Botschafter eines Integrativen Verhandelns.

Problematisch wird es, wenn eine Seite in der Verhandlung über eine Machtoption verfügt und rücksichtslos ihre Interessen durchzudrücken versucht. Dann fehlt die wesentliche Grundvoraussetzung für integratives Verhandeln im Sinne von Harvard. Ebenso, wenn eine Seite mit unfairen und manipulativen Verhandlungstaktiken agiert.

Bei klassischen Preisverhandlungen zwischen Verkäufern und Einkäufern kommt das Prinzip ebenfalls schnell an seine Grenzen. Diese sind ihrer Natur nach eher konfrontativ (in diesem Zusammenhang auch distributiv genannt), was bedeutet, die eine Verhandlungspartei kann nur einen Vorteil bekommen, wenn die andere etwas nachlässt.

Für die Verhandlungskommunikation hält das Harvard – Konzept einige gute Werkzeuge parat.

  1. Manipulationsversuche und als unfair empfundene Tricks sollen sofort angesprochen werden
    • Damit nimmt man dem Verhandlungspartner das Druckpotential
    • Dies hilft die eigenen Emotionen nicht hochkochen zu lassen
  2. Einwände und Widerstände sollen explizit hinterfragt werden
    • So kommt man aus einer defensiven Verhandlungsposition zurück in eine eher neutrale
    • Der Verhandlungsgegner erkennt während der Begründung die Unsinnigkeit seiner Aussage
  3. Unannehmbare (völlig überzogene) Forderungen sollen sofort genauestens und offen evaluiert werden
    • Auch hier geht es darum, die Unsinnigkeit zu belegen
    • Wenn man die eigenen Interessen ernst nimmt, darf man überzogene Forderungen nicht im Raum stehen lassen
  4. Der Verhandlungsprozess und die Regeln für die Verhandlung sollen zum Gegenstand der Verhandlung gemacht werden
    • Dies bietet die Möglichkeit, zu einer sachorientierten Verhandlungsweise zurückzukommen
    • Hier gilt das Sprichwort: „Wehret den Anfängen!“ – sprechen Sie Regelverstöße sofort an

Verhandlungstraining „nach Harvard“

Es scheint kaum ein Verhandlungstraining zu geben, das sich nicht auf das Harvard – Modell oder Harvard – Konzept beruft. Dabei ist jedoch zu unterscheiden zwischen den Anbietern von Verhandlungstraining, die nach einer entsprechenden Ausbildung von Harvard zertifiziert wurden bzw. Lizenznehmer für das Konzept sind und jenen, die einfach das bekannte Konzept und die starke Marke für ihr Angebot nutzen.

Die kritische Frage ist, ob ein Verhandlungstraining „nach Harvard“ wirklich zielführend ist, wenn es um Fragen des Vertriebs oder der Beschaffung, also um distributive und oft von Macht und Ohnmacht geprägte Verhandlungen geht.

Verhandeln nach Harvard funktioniert im Vertrieb nicht

Verhandeln Harvard

Dies war Teil einer Pressemeldung aus 2012, zu der es auch ein Interview zum sogenannten Harvard-Konzept gab:

Sie schreiben, dass Vertriebsverhandlungen sich nicht mit dem Harvard-Modell vertragen?

So kann man das ganz komprimiert ausdrücken. Das Harvard-Konzept ist entstanden aus einer geschichtlichen Situation, in der es immer konfrontativer wurde. Man muss sich dabei an die Frontstellung im Kalten Krieg und heftige Auseinandersetzungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgebern in jenen Jahren zurückerinnern.

Die Bewährungsprobe für das Modell waren die Camp-David-Verhandlungen zwischen Ägypten und Israel, moderiert von den US-Amerikanern.

Aber so zu verhandeln und einen stabilen Frieden hinzubekommen ist doch gut.

Ja, das ist es zweifellos. Ich habe höchste Anerkennung für die daran beteiligen Verhandlungsführer.

Und trotzdem kritisieren Sie das Modell?

Ich kritisiere nicht das Modell an sich. Ich stelle die kritische Frage, ob sich das Modell des sachorientierten, integrativen Verhandelns tatsächlich eignet für die alltäglichen Verhandlungen zwischen Einkäufern und Verkäufern.

Woran machen Sie das fest?

Eine der allgemein geläufigen Kernforderungen des Modells ist es, Optionen zum Vorteil beider Parteien gemeinsam zu entwickeln.

Dies erfordert jedoch den gemeinsamen Willen beider Seiten, genau dies zu tun. In distributiven Verhandlungen – um die geht es hier – ist das schwierig.

Da gibt es einen Verkäufer, der seine Ware oder Dienstleistung verkaufen will. Natürlich zu einem möglichst hohen Preis. Und es gibt einen Einkäufer, der, wenn überhaupt, einen möglichst niedrigen Preis bezahlen möchte.

Kann da nicht für beide Seiten ein Vorteil entstehen?

In einer idealen Welt kann das passieren. In der realen Welt haben wir jedoch Machtungleichgewichte, unterschiedliche Kommunikationsfähigkeiten, Emotionen und viele andere Störfaktoren.

Von sachorientiert und für beide Seiten den Nutzen mehren bleibt da nicht viel übrig.

Haben Sie dafür ein Beispiel?

Stellen Sie sich vor, Sie haben als Unternehmensberater ein umfangreiches Veränderungsprojekt entwickelt. Ein Pilotprojekt mit dem Kunden lief sehr gut, nun soll es weltweit ausgerollt werden. Ihr Kunde gibt Ihnen aber jetzt nicht den Auftrag, sondern schreibt das Projekt aus, um weitere Anbieter zu finden.

Natürlich bewerben Sie sich dafür und werden auch zu einer Verhandlung mit den Einkäufern eingeladen. Dort wird Ihnen jetzt ziemlich kompromisslos eine Preissenkung von 40 % abverlangt.

Gut, da spielt jemand seine Macht aus. Aber spricht das gegen das Modell?

Für diesen konkreten und ja nicht gerade seltenen Fall: JA!

Ich erinnere mich an die Aussage eines Seminarteilnehmers in einer Einkäuferschulung: „Jetzt habe ich meine Interessen durchgesetzt. Nach Harvard war das ja nicht und ich fühle mich deshalb nicht wohl.“

Das ist genau der Punkt. Das Modell und die Forderung nach WIN-WIN im Hinterkopf hätten ihn veranlassen können, dem Verkäufer ein Zugeständnis zu machen, um sich wohlzufühlen.

Und der Verkäufer?

Wir wissen nicht, ob der Verkäufer in diesem Fall mit dem Ergebnis zufrieden war. Auf jeden Fall hat der zugestimmt. Vielleicht hat er einfach Zugeständnisse gemacht, weil er gelernt hat: „ich muss doch Zugeständnisse machen, um WIN-WIN zu erzielen“.

Der Verkäufer im vorigen Beispiel, also der Unternehmensberater, sitzt in der Falle, wenn er so denkt. Er kann eigentlich nur noch der eigenen Exekution zustimmen.

Das klingt jetzt ziemlich drastisch

Ja, das soll es auch. Die Forderung läuft doch auf programmierte Verluste hinaus – zum einseitigen Nutzen des Einkäufers.

Und wie ist das mit den Werkzeugen, die Sie ja auch beschreiben?

Eines dieser Werkzeuge, das im Harvard-Konzept enthalten ist, lautet, dass man völlig überzogene Forderungen direkt ansprechen und offen evaluieren soll. Nur wird das im geschilderten Fall auch nicht weiterhelfen, da sich der Einkäufer entspannt in seine Machtposition zurücklehnen wird.

Am Ende wird es entweder eine deutliche Preisreduktion geben oder der Auftrag geht an einen anderen.

Trotzdem kommt es ja meistens zu Einigungen?

Ja, weil dann angefangen wird zu schachern und zu feilschen. Gerne werden Versprechungen ohne realen Kern gegen Zugeständnisse getauscht.

Wie meinen Sie das?

Das sind so Geschichten wie: „wenn Sie es um X% billiger machen, dann haben Sie die Chance, mehr Geschäft mit uns zu machen“. Leider sind das in den meisten Fällen Luftbuchungen.

Und was empfehlen Sie für solche Situationen?

Für distributive Verhandlungen kann die Empfehlung nur lauten, sich vom Überbau aus Harvard-Konzept und WIN-WIN zu befreien. Es geht letztlich darum, die eigenen Interessen klar zu definieren und sie durchzusetzen. Dies im Rahmen von Spielregeln, die man gemeinsam definieren sollte.

So wie beim Fußballspiel. Es gibt allgemein akzeptierte Spielregeln. Auf dem Platz ist sich dann jeder selbst der Nächste und keiner ist auf dem Platz, um die andere Mannschaft ein Tor schießen zu lassen.

Und wenn es noch nicht mal gemeinsame Spielregeln gibt?

Dann muss jeder für sich entscheiden, ob er oder sie in der Lage und willens ist, nach den Spielregeln der anderen Seite zu verhandeln.

Werte sachorientiert verhandeln?

Werte verhandeln

Eine Kolumne, die ich für ein Online-Magazin geschrieben habe.

Werte sachorientiert verhandeln?

„Mehr als die Hälfte von Ihrem geforderten Preis geht gar nicht!“ „Ich habe da einen, der macht das für ein Drittel!“

In Verhandlungen geht es um Preise, Konditionen, Zugeständnisse. Da wird Macht demonstriert oder Ohnmacht erlebt. Man soll „sachorientiert“ verhandeln und die eigenen Interessen im Blick haben.

Werte und Tugenden scheinen vielfach unter die Räder zu kommen. Da wird geblufft, geflunkert oder auch eine komplette Lügengeschichte aufgebaut. Der Umgangston ist rau und weder herzlich noch höflich.

Doch wie passt das zu den Aussagen einer aktuellen Statistik, nach der Ehrlichkeit für 60 % der Befragten wichtig ist? Und nach der auch Aufrichtigkeit, Höflichkeit und Respekt weit vorne rangieren.

Ganz einfach: die gezielte Werteverletzung bringt oft einen Vorteil.

In manchen Industrien ist das mittlerweile gängige Praxis. Mit sachorientiertem Verhandeln und WIN-WIN hat es allerdings nichts zu tun.

Machen Sie sich klar, dass Sie über Ihre Werte nicht sachorientiert verhandeln können, denn bei Werten und insbesondere bei Werteverletzungen geht es um Emotionen. Oder was ist das Grummeln in Ihrem Bauch, wenn man Ihnen sagt, Sie seien den Preis nicht wert?

Zuerst erschienen am 02.05.2012

ergänzender Verhandlungstipp:

Legen Sie für sich ganz klare Grenzen fest. Für den Umgang, für die Regeln, für Ihren Preis und alle sonstigen Bestandteile Ihrer Verhandlungen.

 

Verhandlungstipps von A-Z: Harvard

Cambridge-Harvard-Verhandeln

Ein Seminarteilnehmer O-Ton: „Nach dem Seminar auf dem Heimweg habe ich mich ziemlich mies gefühlt. Ich hatte ja die Verhandlung im letzten Rollenspiel gewonnen, aber der Gegenseite habe ich nicht einen Stich gelassen. Das ist doch nicht WIN-WIN!“

Verhandeln nach Harvard?

Ich erlebe regelmäßig, dass der Mythos, man müsse unbedingt ein Win-Win erzielen und dafür auch Verantwortung übernehmen, zu prekären Verhandlungslösungen führt. Zu einem völlig unnötigen und überzogenen Nachgeben. Zu einem schlechten Gefühl.

Wer zwingt Sie, diesem Mythos zu folgen? Wollen Sie bessere Verhandlungsergebnisse oder das gute Gefühl „nach Harvard“ verhandelt zu haben? Wollen Sie raus aus Pseudo-WIN-WIN?

„Das Harvard-Konzept bietet eine einzigartige Verhandlungsstrategie, die ein wirkliches WIN-WIN ermöglicht.“

So oder ähnlich kann man es auf vielen Seiten im Internet und in Seminarbroschüren lesen. Das Problem dabei:

Es funktioniert nur, wenn beide Seiten so agieren!

Doch was passiert, wenn sich eine Verhandlungspartei nicht an die Spielregeln hält, die dieses “Harvard-Konzept” aufstellt?

Weil sie sich mächtiger fühlt, weil der Verhandlungsführer sein Ego ausleben will, weil einer als Bittsteller auftritt, weil es objektiv keinen Lösungsraum gibt, weil es um verletzte Gefühle geht, weil Vorgesetzte Druck machen, weil man an Kompromissen statt an Konsens interessiert ist, weil man den Unterschied nicht kennt, …

Die Lösung?

Verhandeln für das eigene WIN!

 

Holen Sie das Beste für sich raus oder wie es Lawrence Susskind – Co-founder of the Program on Negotiation at Harvard Law School – in seinem Buch:

Good for You – Great for MeGreat for Me: GAIN MORE

Finding the Trading Zone and Winning at Win-Win Negotiation

beschreibt. Genau betrachtet eine Abkehr vom Mythos. Ein Appell:

GAIN MORE – Hole das Beste für Dich raus!

Das ist mein Ansatz. Übernehmen Sie Verantwortung für Ihr Verhandlungsergebnis, Ihre Performance, Ihre Haltung. Kämpfen Sie für das für Sie beste Ergebnis.

  • Wenn Sie bessere Verhandlungsergebnisse mit gutem Gefühl wollen…
  • Wenn Sie ohne Haltungsschaden in die Verhandlung und auch wieder raus wollen…
  • Wenn Sie gegen den Strom leichter schwimmen wollen…

GAIN MORE: Ratgeber für bessere Verhandlungsergebnisse…dann legen Sie den Mythos “Harvard” an die Seite und sorgen dafür, dass Sie

  • Besser vorbereitet sind als Ihr Verhandlungsgegner

  • Mit Standfestigkeit und klarer Zukunftsperspektive in die Verhandlung gehen

  • Kraftvoll die eigenen Verhandlungsziele durchsetzen

  • Machtdemonstrationen gelassen begegnen

  • Cool bleiben: Mit gezieltem Smartem Nein Grenzen setzen

Der Verhandlungsretter hilft!

Ich unterstütze Sie mit Verhandlungstraining, Verhandlungsseminaren, Verhandlungsberatung, Verhandlungsbegleitung, Verhandlungscoaching, Ghost Negotiation.

Rufen Sie an: +49-361-2189-2152

ISBN: 978-3-7450-9378-0

Erscheinungsdatum: 03.07.2017

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