Verhandlungstipps von A-Z: Beziehungsmanagement zwischen Vertrieb und Einkauf

Beziehungsmanagement zwischen Vertrieb und Einkauf

Selling-Center vs. Buying-Center

Mit diesen Begriffen wird gerne umschrieben, dass es um mehr als die Beziehung zwischen der Einkäuferin und der Key-Account-Managerin geht. Auch um mehr als um die Beziehung zwischen der Vertriebsabteilung des Lieferanten mit der Einkaufabteilung des Kunden.

Selling-Center

Das Vertriebsunternehmen in seiner Gesamtheit. Mit allen Mitarbeitern und ihren jeweiligen aktuellen oder auch früheren Beziehungen zum Kunden.

Buying-Center

Das Kundenunternehmen in seiner Gesamtheit. Mit allen Mitarbeiterinnen und ihren jeweiligen aktuellen oder auch früheren Beziehungen zum Lieferanten.

Und außerdem

Auf beiden Seiten alle Stakeholder, die nicht direkt ins Unternehmen gehören, jedoch irgendwie Einfluss nehmen können.

Dazu gehören Bürgerinitiativen, Legislative, Aktionäre, Medien, Alumni, Ehemalige, Anwohner, Pressure Groups…

Daneben aktuelle gesetzliche oder sonstige regulatorische Vorgaben, die auf die Entscheidung Einfluss nehmen können und die Frage, wie und wer dies exekutiert.

Beziehungsmanagement im Vertrieb

Ziel eines gelungenen Beziehungsmanagements im Vertrieb ist es, eine hohe Kundenbindung zu erreichen und zu erhalten, da die Kosten für die Erhaltung des Kundenstammes günstiger sind, als die Kosten für die Gewinnung neuer Kunden.

Ein Teilziel ist es dabei, mit einem bestehenden Kunden zusätzliche Geschäfte zu generieren.

Dabei sollte ein verantwortlicher Account-Manager einen Überblick über alle bestehenden Beziehungen zwischen den beiden Unternehmen haben und Wechselwirkungen stets beim weiteren Vorgehen berücksichtigen.

In der Praxis erlebe ich oft, dass dies nicht gegeben ist:

Unterschiedliche technische Abteilungen mit einem eigenen technischen Vertrieb verkaufen Lösungen an das gleiche Unternehmen. Ohne zu wissen, wo mögliche Parallelverhandlungen der Kolleginnen gerade stehen, bzw. dass solche überhaupt stattfinden.

Oder der Einkäufer gibt zu erkennen, dass es grundsätzlich noch weiteren Bedarf für andere Produkte gibt, der Vertriebsmitarbeiter macht jedoch nichts daraus, weil es eine andere Abteilung betrifft.

Der Kunde fordert aus einem abgeschlossenen Projekt eine Pönale, gleichzeitig wird über Neugeschäft verhandelt und es findet kein Ausgleich statt.

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Beziehungsmanagement im Einkauf

Ziel eines gelungenen Beziehungsmanagements im Beschaffungswesen ist es, treue und zuverlässige Lieferanten zu haben, da die Kosten für die Erhaltung des Lieferantenstammes  meist günstiger sind, als die Kosten für die Suche und Auswahl neuer Lieferanten.[break]

Auch hier sollte ein Purchasing-Manager alle aktuellen und historischen Beziehungen mit dem jeweiligen Lieferanten im Blick haben. Die technischen Einkäufer müssen diese Informationen einerseits weitergeben, andererseits im Umgang mit dem Lieferanten jedoch auch nutzen können.

Wenn Sie beide Seiten mit einem gemeinsamen Verhandlungstraining weiterbringen wollen:

http://verhandlungstraining-werkzeuge.de/verhandlungstraining-silver/vertrieb-und-einkauf/

 

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Verhandlungstipps von A-Z: Beziehungsmanagement extern

Beziehungs- und Verhandlungsmanagement

Beim Beziehungsmanagement geht es neben den internen Beziehungen und den dafür notwendigen Verhandlungen auch um alle Beziehungen und Verhandlungen des Unternehmens und seiner Handelnden mit seiner Umwelt. Dies sind Lieferanten, Kunden, Berater, Meinungsbildner, Politik(er) und die gesamte Öffentlichkeit im näheren und weiteren Umfeld.

Hier gilt es, eine konsistente Kommunikationslinie aufzubauen und intern alle darauf einzuschwören.

Rahmenbedingungen von Beziehungsmanagement

  • Ganzheitlicher Ansatz

Als Management-Disziplin – Führungsaufgabe – bezieht sich Beziehungsmanagement auf alle Bereiche des Unterneh­mens (Entwicklung, Produktmanagement, Einkauf, Produktion, Logistik, Service, Personalwesen etc.). Es geht also um ein übergeordnetes, zentrales d.h. ganzheitliches Verständnis für die Beziehung im Unternehmen und die Beziehungen mit der Umwelt.

  • Persönlichkeitsorientierung

Bezie­hungen spiegeln stets auch die Qualität und ggfs. Quantität des persönlichen Kontakts wieder. Klare Regelungen des „wer mit wem“ sind daher unerlässlich. Dies wird um so wichtiger, je größer Ihre Organisation ist.

Ein Negativbeispiel aus meiner Praxis:

Ein Verantwortlicher aus der Produktion(!) des Kunden ruft beim Produktionsleiter des Lieferanten an und fordert eine Veränderung der Quantitäten bei den 3 verschiedenen Ausführungen eines Bauteils. Der Produktionsleiter setzt die Änderungen ohne Absprache mit dem Vertrieb um. Wer die Zusatzkosten übernimmt wird nicht besprochen.

Einmal in der Falle ist der Lieferant gezwungen auch noch Samstagsschichten zu fahren, um den Anforderungen gerecht zu werden. Die Key-Account-Managerin fährt zwischendurch zum Kunden und weiß davon nichts!

  • Zeitabhängigkeit

Beziehungen durchlaufen im Zeitverlauf unterschiedliche Phasen (Annäherung – Aufbau – Reife – Degeneration/Ero­sion/Revival). Je nach Phase der Beziehung ändern sich auch die Bedürfnisse der Beteiligten. Im Vertrieb gibt es auch eine Abhängigkeit bei Umsätzen bzw. Deckungsbeiträgen. Beziehungsmanagement beinhaltet folglich eine dauerhafte und langfristige Perspektive. Und irgendwann die Fragen:

  • Lohnt sich diese Beziehung für uns noch?
  • Wieviel wollen und können wir für diese Beziehung noch investieren?
  • Lässt sich die Beziehung erneuern?
  • Was können/müssen wir tun, um die Beziehung zu re-aktivieren?
  • Wirtschaftlichkeitsorientierung

Für das Beziehungsmanagement ist nicht der einmalige Transaktionserfolg der Beziehung, sondern der Lifetime Value entscheidend.

Inhalt aus dem Teilnehmerskript meines Seminars:

http://verhandlungstraining-werkzeuge.de/verhandlungstraining/beziehungs-und-verhandlungsmanagement/

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Verhandlungstipps von A-Z: Beziehungsmanagement-intern

Beziehungsmanagement-intern: Verhandlungen im eigenen Unternehmen

Beziehungsmanagement als umfassendes Konzept bezieht sich auf alle Arten von Beziehungen eines Unternehmens und seiner Handelnden.

Hier geht zunächst um alle internen Beziehungen im Unternehmen und darum, diese zielführend zu gestalten.

Internes Beziehungsmanagement ist eine Führungsaufgabe und bedeutet intensiv verhandeln!

Was ich häufig erlebe, sind schlechte Beziehungen zwischen Einkauf und Vertrieb eines Unternehmens. Vorwürfe und Abwertungen inklusive:

>>Würden “die” billiger einkaufen, dann hätten wir es leichter die passenden Preise zu geben.<<

>>”Die” verschenken lieber was, als um gute Preise zu kämpfen. Und wir sollen es dann ausbaden.<<

>>Unsere Einkäufer sind einfach zu behäbig. Die könnten viel bessere Preise erzielen, dann hätten wir im Vertrieb es leichter.<<

>>Die Verkäufer hauen die Rabatte raus und wir sollen dann die Einkaufspreise drücken, um das wieder reinzuholen.<<

Eine Seite dieses Spiels hatte ich erst vor Kurzem wieder in einem offenen Seminar. Dabei konnte ich eine Mischung aus Resignation und Aggression gegenüber der anderen Seite im Unternehmen feststellen.

Gemeinsames Inhouse-Seminar für Einkauf und Vertrieb?

Ja! Das kann ein Anfang sein. Der Einstieg in eine Verbesserung der internen Kommunikation und Beziehung.

Ich habe schon oft erlebt, dass sowohl die Einkäufer, als auch die Verkäufer keine wirkliche Idee vom Job des anderen hatten. Und oft hat sich über die Jahre ein Negativbild von der jeweiligen Gegenseite in die Köpfe und Herzen gebrannt. Man redet nicht mehr miteinander, sondern übereinander.

Das aufzulösen und zu einer konstruktiven Zusammenarbeit zu kommen schafft für das Unternehmen echten Mehrwert.

Und selbst wenn die Zusammenarbeit geordnet und störungsfrei klappt, kann ein solches gemeinsames Verhandlungstraining für Vertrieb und Einkauf die beste Lösung sein. Mehr dazu>>>

Andere Lösungen?

Bringen Sie intern die beiden Parteien zusammen und lassen Sie beide Seiten ausreichend zu Wort kommen. Lassen Sie gemeinsame Regeln für die Kommunikation erarbeiten. Machen Sie ein verbindliches Abstimmungsmeeting in regelmäßigem Turnus zur Pflicht.

Lassen Sie beide Seiten ihre Beziehung verhandeln und bringen Sie Ihre Sicht als verantwortliche Führungskraft (Geschäftführerin, Unternehmer, Bereichsleiterin, …) mit ein.

Sonstige Beziehungsstörungen?

Die können in einem Unternehmen vielfältiger Art sein. Jeder gegen jede. Jede Abteilung gegen jede andere Abteilung…

Das gilt es genau so ernst zu nehmen und über interne Verhandlungen und gelebte Führung eine gute Lösung zu gestalten.

 

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Verhandlungstipps von A-Z: Feilschen

Beim Feilschen geht es darum, konsequent den eigenen Vorteil zu suchen.

Ziel ist der niedrigste Preis und wenn der Verkäufer keine Schmerzen hat, haben Sie einen schlechten Job gemacht. Feilschen nimmt keine Rücksicht auf die Beziehung, da es keine gibt und auch keine aufgebaut werden soll. Man feilscht auf dem Markt oder beim Händler und muss sich keine Gedanken über das “danach” machen.

Feilschen ist wie der 100-Meter-Lauf innerhalb eines Zehnkampfes. Technisch leicht zu beherrschen, braucht keine Ausdauer, es zählt nur die Schnelligkeit.

Verhandeln ist dagegen komplexer, vielschichtiger und aufwändiger. Sie brauchen Ausdauer, Technik, unterschiedliche Werkzeuge und eine Strategie, die Sie durch den kompletten Wettkampf führt. Verhandeln nimmt Rücksicht auf die Beziehung, lebt von guter Vorbereitung und vielfältigen Tools.

5 Tipps für erfolgreiches Feilschen

  1. Stellen Sie eine aggressive Preisforderung
  2. Theatralische Körpersprache hilft
  3. Sie können auch laut werden
  4. Drohen Sie damit, wegzugehen
  5. Lächeln Sie auf keinen Fall!

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Verhandlungstipps von A-Z: Beziehung und Verhandlungserfolg

Beziehung und Verhandlungserfolg

Beziehung

Gute Geschäfte basieren auf Vertrauen.
Vertrauen entwickelt sich über eine Beziehung.

Gemeint ist eine professionelle, offene, vielleicht auch herzliche Beziehung und nicht ein Kuschelkurs, bei dem man sich nicht mehr offen die Meinung sagen kann und sich nicht traut seine Forderungen zu stellen.

Die Beziehung wird Ihnen nützen, wenn es in der Verhandlung zu Störungen kommt. Allerdings können Konflikte in der Verhandlung auch die Beziehung (zer-)stören.

Einige Grundsätze

Nehmen Sie sich die Zeit für die Begrüßung, tauschen Sie Nettigkeiten aus. Machen Sie eine Vorstellungsrunde, wenn Sie das erste Mal zusammenkommen oder es neue Teilnehmer in der Runde gibt.

Versuchen Sie frühzeitig, mit Ihrem Verhandlungspartner eine Beziehung aufzubauen oder diese zu festigen. Nehmen Sie sich die Zeit für etwas Small-Talk zum Start in die Verhandlung. Vielleicht gibt es ein gemeinsames Hobby, das Verbindung schafft. Oder Sie stellen fest, dass Sie, wenn auch um Jahre versetzt, die gleiche Schule oder Universität besucht haben.

Sprechen Sie Ihre Gesprächspartner immer wieder mit Namen und gegebenenfalls mit Titel an. Auch das ist ein sicherer Weg, die Beziehung zu stärken. Und klären Sie, ob beide Seiten ein starkes Mandat und die Autorität zum Abschluss haben.

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Verhandlungstipps von A-Z: Dialekt in Verhandlungen

MOIN-Dialekt in Verhandlungen

Der Dialekt eines Menschen kann einen direkten Einfluss auf das Verhandlungsergebnis haben.

„Wir können alles. Außer Hochdeutsch.“

Der Dialekt kann ein sehr starker Auslöser für einen Automatismus oder einen Halo-Effekt sein:

„Ach ja ein Schwabe!“

Was assoziieren Sie damit? Welche Erfahrungen haben und wie wird das Ihre Erwartungen beeinflussen? Es geht um Ihr Verhandlungsergebnis!

Vermutlich hat jeder einen Lieblingsdialekt und auch so etwas wie einen „Hassdialekt“. Machen Sie sich klar, mit welchem Dialekt Sie nicht so gut können. Das heißt:

  • Welcher Dialekt löst bei Ihnen negative Stereotype aus?
  • Gilt das Vorurteil tatsächlich für Ihren Verhandlungspartner?
  • Welche positiven Eigenschaften hat Ihre Verhandlungspartnerin?

Damit lassen sich Vorurteile leichter verhindern und manche Spannung vermeiden.

Wenn Sie selbst stark Dialekt sprechen, dann können Sie natürlich daran arbeiten. Allerdings muss Ihnen klar sein, dass da viel Arbeit auf Sie zukommt, deshalb ist das nicht meine erste Empfehlung. Möglicherweise reicht es, wenn Sie sich eine charmante Wendung überlegen, wie Sie mit Ihrem Dialekt umgehen und die Stereotype Ihres Gegenübers ins Leere laufen lassen.

Verhandlungstipps von A-Z: Verräterische Gesten

Verräterische Gesten - Verhandlungstipp

Interessant in Verhandlungen sind vor allem die unbewussten Gesten und Haltungen.

Das ständige „an die Nase fassen“, das „Bartkratzen“, das „Haare drehen“ und das Abdecken der Kehle mit der Hand sind verräterische Gesten.

Auch plötzliche Veränderungen der Körperhaltung, wie ein kraftvolles “Selbstumarmen” oder das Verschränken der Beine können ein Zeichen von Schwäche sein.

Und der Verhandlungspartner wird das intuitiv erfassen und unbewusst (oder sogar bewusst) gegen Sie verwenden. Zum Beispiel, in dem genau jetzt eine unverschämte Forderung gestellt wird oder eine unfaire Attacke geritten wird.

Und Ihre Gesten – Handhaltungen! –  und Ihre Körperhaltung sorgen dann auch noch für eine Verstärkung des Prozesses, der Sie schon bisher schwach gemacht hat.

Hierzu der interessante TED-Vortrag von Amy CUDDY>>>

Um sich zu schützen und zu stärken, sollten Sie also unbedingt auf Ihre Gesten und Ihre Haltung aufpassen. Am einfachsten schützen Sie sich, wenn Sie aufrecht sitzen!

 

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Verhandlungstipps von A-Z: Ziel

Verhandlungsziel festlegen und daran arbeiten

Wie auch in anderen Bereichen des Lebens ist auch in der Verhandlung die richtige Definition von Zielen ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Immer zum Jahresanfang kommt die Zeit der “guten Vorsätze”: die funktionieren nicht, weil sie eben nicht als Ziele definiert sind. “Ich könnte ja mal…” “Ich mach mal mehr Sport..” und Ähnliches bringt Sie nicht weiter. In der Verhandlung hilft es Ihnen dementsprechend nicht, wenn Sie losgehen mit dem Vorsatz: “Ich will einen ordentlichen Preis” “Ich will es billiger” “Ich will den Auftrag” – das ist weder konkret noch handlungsleitend.

Bevor Sie mit der Zieldefinition loslegen, beantworten Sie sich auch die Frage nach dem Warum der Verhandlung:

Welches Interesse haben Sie daran, mit genau diesem Partner einen Vertrag zu schließen?

Worum geht es eigentlich in dieser Verhandlung?

Welche Alternative(n) haben Sie zu diesem konkreten Fall?

Jetzt können Sie Ihr Verhandlungsziel definieren.

  • Spezifisch und Sinnlich
    • Was genau wollen Sie erreichen? – Je konkreter desto besser! Je mehr Verhandlungspunkte desto besser!
    • Formulieren Sie so genau und detailliert wie möglich
    • Formulieren Sie so, dass alle Sinne angesprochen werden
      • Was sehen Sie?
      • Was hören Sie?
      • Was spüren Sie?
      • Was riechen Sie?
      • Was schmecken Sie?

in dem Moment, in dem Sie Ihr Verhandlungsziel erreicht haben? Bauen Sie sich eine gute, wirkstarke Situation auf.

  • Messbar und Motivierend
    • Wie messen Sie die Zielerreichung?
    • Ist das Ziel motivierend für Sie?
      • Was wollen Sie erreichen?
      • Wo wollen Sie hin?
      • Was wollen Sie vermeiden/ändern?
      • Wovon wollen Sie weg?
    • Formulieren Sie positiv
  • Anspruchsvoll und Anregend
    • Ein Ziel soll kein Selbstläufer sein, sondern eine Herausforderung
    • Formulieren Sie so, dass Sie wirklich Lust bekommen, an Ihrem Ziel zu arbeiten
  • Realistisch
    • Das Ziel soll im Bereich des physisch und rechtlich Möglichen liegen
    • Es soll in der gegebenen Zeit erreichbar sein
  • Terminiert und Tatkräftig
    • Das Ziel braucht einen Endtermin
    • Denken Sie auch an Zwischenschritte für aufeinanderfolgende Verhandlungsrunden
    • Formulieren Sie handlungsorientiert

Schreiben Sie Ihr Ziel auf. Überlegen Sie, ob Sie das, was Sie da gerade aufgeschrieben haben, jemandem versprechen würden. Formulieren Sie Ihr Ziel so, als hätten Sie es gerade eben erreicht, also im Präsens.

[reak]Um das Ziel wirkstark zu machen und mit Ihren Ressourcen zu verbinden, machen Sie folgendes:

Stellen Sie sich die Situation vor, wenn Sie das Verhandlungsziel erreicht haben. Gehen Sie ganz in diese Situation hinein. Was sehen Sie, was hören Sie? Was spüren Sie? Gibt es etwas, das Sie riechen oder schmecken können? Lassen Sie das Gefühl zu dieser Situation ganz stark werden, tauchen Sie vollständig hinein.

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